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企业集团营销成本控制与战略成本控制研究

核心导读:企业集团营销成本控制与战略成本控制研究,战略成本控制的实施,需克服传统成本控制中的两个不利因素:一是控制信息的反馈滞后;二是信息的准确度值得商榷。因此,企业必须按照自身生产特点和管理要求,进行动态实时控制,建立起相应的成本动态反馈控制模型。

  战略成本控制的实施,需克服传统成本控制中的两个不利因素:一是控制信息的反馈滞后;二是信息的准确度值得商榷。因此,企业必须按照自身生产特点和管理要求,进行动态实时控制,建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统,以提高成本反馈控制的效率和效果。同时,通过人机交互方式,能判断企业的调控措施是否存在弊端,是否达到控制目标。

  一、营销成本

  营销成本的构成比较多,主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等,这一部分是比较固定的,比较易于把握和管理,可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了,包含营销的调研成本,产品推广渠道成本,客户维护和拓展成本,人员成本,广告费用,仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出,是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价,是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入,并确定未来营销成本和费用水平的基础上,预测出企业未来利润水平,以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。

  二、企业集团营销成本控制对策

  1.供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论,对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制,通过供销成本控制,降低相关费用,提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展,除进行一般性的供销期量研究外,还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制,诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。

  2.适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发,进行产品(或服务)质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性,尽可能降低相应费用,实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制,主要是正确处理质量与成本的关系,力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制,强化质量经济分析。

  3.供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模,缩短生产周期来生产更多产品,抢占市场份额的情况,其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论,对产品生产和货物存储、销售周期进行控制,合理安排生产数量和运输周期,提高供销利润。

  4.网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的,如何合理的安排网点,减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生 产地到销售地的运输,包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等,最终要确保商品的运输总费用最低,还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局,可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出,从而提高企业的收益。

  5.产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中,需要对渠道进行调研和建设,寻找分销商等,推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点,在实地考察和调研中节约开支,提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点,并尽量确保企业利润的最大化。

  三、企业集团战略成本控制对策

  1.全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素,这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制,即对包括产品设计过程,制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下,降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生,降低生产过程的成本支出,还要在供应过程和销售过程控制费用的发生,降低其成本支出。因此,全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程,向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理,它将成本控制与具体的作业管理结合起来,根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,准确寻找成本的动因,再根据成本动因准确计算成本,便于开展有针对性的成本控制,促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则,即将成本的节约与效益结合起来,追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制,尤其是企业的高层管理人员,一方面自身应更加重视成本控制的积极作用,另一方面还要努力创造一种企业文化,在成本控制过程中,注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性,在学习型组织建设基础上,借用共同愿景进行交互控制,促进企业成本的有效控制。

  2.战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容,它根据企业自身的战略需要, 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略,企业在提供相同产品或服务时,以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新,技术的进步是降低成本的最关键的途径,因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势,从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者,建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时,也会因之而发生一些额外成本,因此实施差别化战略的企业,其成本控制的重点是追加成本控制,因而效能成本的概念应得到更大的重视。

  3.成本控制重心前移与后移。传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程,其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系,其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省,最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念,越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势,必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施,需要适时改进标准(或限额),重构成本控制模式,在传统的制造成本控制基础上,将重心转移到产品研发和设计阶段,进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程,形成一条脉络清晰的价值链,以适应产品更新换代快,新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体,企业承担着多元化责任,既要为股东创造财富,为员工构建培训和发展的平台,为消费者提供优质的产品和服务,又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此,企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益,以社会成本最小化作为成本决策的依据,实施真正的全寿命周期成本控制。

  4.选择总成本低的供应商。大规模定制对成本的控制要求企业站在战略的角度选择供应商,通过实现战略ABC,企业与供应商站在同一高度,均能知道对方的产品是如何影响另一方的制造成本的,使得双方都能做出更好的决策来减少总成本。战略ABC可以将作业成本法的作业同与供应商关系的成本联系起来。采购作业中,除了与产品单位采购价格相关的单位水平作业外;批别水平作业,如订购、接收、检查、搬运,是与批量相关的;产品水平作业是支持产品的,即设计和维持个别原材料和零部件的规格要求的作业;供应商支持作业是同特定供应商联系在一起的作业。企业不能选择太多的供应商,要在较少供应商的条件下更有效率地工作,以降低供应商支持作业。此外,企业和供应商要在相应时间进行产品的设计,使得与供应商零部件相关的设计问题在设计中能更早地发现,减少产品水平作业量,从而优化整个采购作业。

  5.战略合作型的供应商关系。大批量定制生产方式特别重视与供应商的关系,并注重提高供应商的技术开发能力。通过使用网络等电子商务系统把供应商纳入管理流程,使供应商随时共享企业的生产管理信息,从而保证按照要求及时、准确地交货。同时,大批量定制企业还能为供应商分析其价值活动,帮助供应商挖掘其降低成本的潜力,其结果是企业的物料采购成本和订单管理成本都将大幅降低。大批量定制生产企业与供应商达成战略联盟,促使供应商提供的零部件尽量符合大批量定制的要求,将通用零部件制造和装配成企业需要的功能模块,节约企业在通用功能模块方面花费的时间,把精力集中在个性化设计和个性化制造上以加快企业的交付速度。因此,企业必须对供应商信息进行细化和有效管理,而且要与供应商保持长期稳定的战略合作关系。



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